Por Jorge Secaf Neto
“Dal dire al fare c’è di mezzo il mare.”
Em tradução literal, esse provérbio italiano diz que “Entre o dizer e o fazer está o mar”. Muito antigo e sábio, o ditado nos alerta sobre uma verdade com que todos nos deparamos no dia a dia: a de que é muito mais fácil dizer o que se deseja do que fazer acontecer o que ambiciona. No ambiente das organizações, uma forma apropriada de traduzir a mensagem seria:
“Planejar é fácil, o difícil é executar!”
Já em 2005, Robert S. Kaplan e David P. Norton, em estudo publicado na HBS – Harvard Business Schhool (Creating the Office of Strategy Management[i]) identificam que a maioria das empresas falham em materializar seus objetivos em resultados. Estudiosos do assunto de longa data*, os autores identificam como principal razão para essa dificuldade o fato de que os processos de gestão são usualmente fragmentados na organização, tornando bastante complexa a coordenação consistente e integrada das inúmeras práticas gerenciais que buscam transformar planos em ações concretas, e daí em resultados.
A partir do informe seminal de 2005 os autores forjaram, ao longo dos anos, os conceitos do que se pode chamar de “Escritório de Gestão”, uma unidade organizacional com a incumbência de custodiar os esforços necessários à execução das práticas gerenciais que contribuem para os objetivos desejados. Sugerem eles que esses processos de gestão sejam classificados em três (3) principais grupos:
- Processos de monitoramento
- Processos estratégicos
- Processos de integração
1. Processos gerenciais de monitoramento
Os processos gerenciais de monitoramento são aqueles que garantem a tradução das diretrizes da organização em objetivos e métricas que servirão para medir seu atingimento. Nesta categoria incluem-se as seguintes práticas de gestão:
1.1. Definição do sistema de indicadores;
1.2. Promoção do alinhamento dos processos e partes interessadas da empresa;
1.3. Acompanhamento sistemático dos resultados.
Esses processos são essenciais para qualquer negócio e devem fazer parte da agenda mínima quando se pensa em implantar um Escritório de Gestão. Podemos compará-los aos principais instrumentos de voo de um avião – altímetro, velocímetro, nível de combustível e bússola. Sem eles não há como saber se estamos voando na direção e altitude desejada, e se corremos o risco, por exemplo, de consumir mais combustível do que o planejado antes da próxima escala programada.
2. Processos estratégicos
Os processos gerenciais estratégicos são aqueles que permitem à organização definir formalmente as diretrizes a serem observadas e os principais esforços necessários para atingi-las. Induzem o corpo gerencial à reflexão e tem, portanto, importante papel no aprendizado coletivo.
2.1. Conduzir o planejamento estratégico
2.2. Garantir a comunicação das estratégias
2.3. Gerenciar as iniciativas e planos de ação
Muitas organizações já estabelecem alguma forma de planejar o futuro, seja por meio de um processo formal de planejamento estratégico, ou mesmo pelo exercício contínuo da liderança na definição dos rumos a seguir pelos colaboradores e demais partes interessadas com que se relaciona.
Entretanto, planejar o futuro não deve ser um evento anual isolado no calendário da gestão empresarial pela simples razão de que planejamento e execução estão intrinsecamente vinculados.
Voltemos ao nosso voo de avião. Decolamos em direção ao destino planejado após definir os recursos necessários e escalas para lá chegar. Entretanto, um vento forte de proa pode nos obrigar a consumir mais combustível ou uma tempestade pode nos obrigar a mudar de rota. Precisamos saber o que fazer e agir prontamente!
Não é diferente no ambiente empresarial. Com os instrumentos apropriados instalados e o conhecimento necessário para compreender o que nos dizem, podemos identificar as correções necessárias e fazê-las acontecer. Assim, para garantir a coordenação apropriada, é recomendável considerar a atribuição da responsabilidade por essas práticas gerenciais ao Escritório de Gestão.
3. Processos de integração
Gestão financeira, de pessoas, da tecnologia da informação, do conhecimento organizacional, e de marketing, são exemplos de processos gerenciais que já contam com especialização instalada na grande maioria das organizações. Nestas áreas do conhecimento, a principal contribuição que o Escritório de Gestão pode trazer é na promoção da integração de esforços e seu alinhamento com as diretrizes da alta direção. Para tanto, essa nova função organizacional pode contribuir definindo e coordenando as seguintes práticas gerenciais:
3.1. Apoiar a integração das metas financeiras com os investimentos em TI, programas de RH e Marketing;
3.2. Apoiar o desenvolvimento de programas de pessoas vinculados ao objetivos de negócio;
3.3. Apoiar a identificação de oportunidades de inovação e melhorias e incorporação de boas práticas.
Retomando nossa metáfora aeronáutica, é como se todos os processos de apoio necessários para garantir que os voos da companhia sejam tranquilos e lucrativos – por exemplo, ocupação de assentos adequada; revisões periódicas executadas; avião checado; tripulação de cabine treinada e disposta; catering executado de acordo com o plano de voo – estejam alinhados, monitorados e continuamente melhorados de acordo com as diretrizes da companhia aérea.
Em resumo, transformar aspirações e objetivos em resultados, envolve bem mais do que boas intenções registradas em um plano. Envolve ações concretas, coordenadas e conduzidas por pessoas motivadas, e com os recursos necessários. Considerando a abrangência do tema, a multidisciplinaridade, e a modelagem organizacional usualmente necessária para a excelência na execução, a implantação de um Escritório de Gestão em sua organização, com objetivos bem definidos e as competências e habilidades necessárias, pode ser um passo importante para permitir que as intenções se transformem em resultados.
Prezados senhores, estamos prontos para decolar em direção ao futuro desejado! Desejamos à todos um ótimo voo!
Fonte:
Publicação HBS – Harvard Business Schhool
Kaplan e Norton criaram o BSC (Balanced Socrecard) e Kaplan criou os conceitos do Custeio ABC (ABC Costing)
