Mindset da Inovação – O livro!

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Guilherme Horn¹, autor do livro “O Mindset da Inovação – A Jornada do Sucesso para Potencializar o Crescimento da sua Empresa” – Editora Gente 2021, dispensa apresentações: está em posição privilegiada para nos falar sobre o tema pois viveu e conviveu com a Inovação

Guilherme participou como palestrante de um painel sobre a obra na Comissão Temática Conselho de Administração do IBGC, coordenada por Thomas Brull, do qual participei com outros colegas conselheiros. Na ocasião nos trouxe insights importantes, que compartilho aqui para que possamos deles nos apropriar e refletir, e aproveito a oportunidade para reproduzir o que mais me impactou no livro. Agradável e instigante, sua leitura é indispensável para quem quer saber sobre inovação nas organizações.

Inovar não é uma opção

Para começar, aprendemos que inovação não é mais uma opção para os negócios nos tempos atuais, quando volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA em inglês) são a norma vigente no macroambiente das relações humanas. Para inovar, precisamos estimular a criatividade e aguçar a capacidade crítica das pessoas. Por onde começar? Uma boa fonte de ideias é praticar a indignação com maus serviços, processos lentos, burocracia excessiva, experiências ruins, e clientes insatisfeitos. Ali está o ouro a ser garimpado.

Disrupção não acontece de repente

Disrupção é um termo muito mal-empregado. Acontece, na verdade, quando os líderes passam a imitar um novo entrante. Só que então, muitas vezes, é tarde demais. É como colocar cadeado depois da porta arrombada. Há três fatores quase sempre presentes nos negócios que sofrem disrupção: margens altas, marcas pouco amadas, e excesso de confiança nas barreiras de entrada a outros competidores.

Entretanto, ao contrário do que parece, a disrupção não acontece de repente. Tesla, Netflix, XP e quase todas as empresas inovadoras que hoje têm alto valor, começaram muitos anos antes de se tornarem ameaças efetivas às incumbentes² e dominarem seus respectivos mercados.

Por que ficamos cegos à inovação

Com a globalização das experiências de usuário nos tornamos pessoas mais imediatistas, menos tolerantes a processos complicados e queremos tudo para já, independentemente da complexidade.

Muitas questões podem colaborar para as organizações não enxergarem essa mudança comportamental e estarem cegas à inovação. Vieses de confirmação, não perceber a queda das fronteiras entre setores, menosprezar a evolução exponencial das tecnologias, manter distância do ecossistema de inovação, e desprezar pequenos competidores são algumas delas.

Sobre certezas arraigadas, se você não se liberta de suas crenças, não consegue inovar. O mindset da inovação precede a inovação, não o contrário.

Os quatro estágios da inovação aberta

Há um caminho comum, com quatro estágios, na relação das empresas estabelecidas com as startups: (1) Rejeição; (2) Atenção; (3) Aproximação; (4) Colaboração.

A fase de Rejeição se baseia muito mais em um modelo mental do que em elementos concretos de análise.

As validações práticas feitas pelas startups vão se convertendo em aprendizados relevantes, que contribuem para tornar seus produtos cada vez mais aderentes aos desejos do consumidor. Começa aí o estágio da Atenção, quando as empresas tradicionais ainda olham as startups sob a ótica das métricas tradicionais.

Com certo encantamento, executivos de empresas estabelecidas passam à etapa de Aproximação, começam a frequentar eventos de inovação, atuar como mentores em programas de aceleração e enxergar a oportunidade de fazer negócios com as startups.

Bem rápido passam ao estágio da Colaboração e alocam pessoas e recursos para lidar com startups. É nesse momento que se estabelece uma estratégia de Inovação Aberta, que deve contemplar três dimensões, Governança, com a definição de objetivos, KPIs e modelo operacional; Mindset, com tolerância a falhas da experimentação, questionamento de premissas e reavaliação de conceitos; e Incentivos, com a inserção de recompensas ou reconhecimento aos executivos por trabalhar com startups. Mais sobre o tema no item “O tripé da estratégia de inovação”, abaixo.

A nova arena competitiva

A era digital está transformando a arena competitiva. Historicamente, eram concorrentes diretos aqueles que ofereciam os mesmos produtos no mercado de atuação. Na era digital, há uma desconstrução das cadeias de valor e produtos são substituídos por serviços, fragmentação de setores econômicos (unbundling³), experiências de uso melhores a partir de soluções autônomas e flexíveis. E ainda, ao invés de lucro, o sucesso é medido por unit economics⁴.

De onde vem a inovação

É um mito que a inovação venha de ideias brilhantes! A ideia vale menos do que a execução. Precisamos de quantidade de ideias, um fluxo de ideias a partir da diversidade de pessoas. E é uma boa prática contar a ideia para o maior número possível de pessoas.

Para incentivar a troca de ideias o Google coloca espaços a cada 150m em suas instalações com comida de graça, onde as pessoas se juntam para conversar sobre qualquer assunto e promover o fluxo desestruturado de ideias.

É preciso dar segurança psicológica às pessoas para desafiar o status quo, criar regras de conduta em reuniões de forma que as pessoas de mais alta hierarquia ouçam com atenção e elogiem as contribuições recebidas, bem como introduzir esse comportamento como objeto das avaliações 360º dos conselheiros e executivos.

O tripé da estratégia de inovação

Há diversos propósitos para a inovação, tais como expandir o negócio para novos mercados; desenvolver produtos e serviços pioneiros; resolver problemas de negócios; transformar a cultura da empresa; e ainda branding⁵, associar a marca à inovação.

Entretanto, a estratégia de inovação tem três pilares importantes, sobre os quais se assenta: Governança, Cultura organizacional e Metas como incentivos. Inovação deve ser incentivada top-down pelos conselhos, pois os executivos provavelmente não o farão.

Aplicando a inovação aberta

Há inúmeros objetivos que as empresas podem selecionar para o processo de inovação. Dentre eles: (a) Entrar em novos segmentos / mercados; (b) Lançar novos produtos / serviços; (c) Aumentar a eficiência operacional; (d) Ajudar na transformação da Cultura Organizacional; (e) Ser percebida como empresa inovadora; (f) Proteger seu posicionamento de mercado. Para cada objetivo há formas preferenciais de conduzir a inovação. Dentre as formas mais usuais podemos elencar: Hackatons⁶; Aceleração de startups; Incubação de startups; Lab de inovação; Presença em hubs de inovação; Participação em eventos; Participação em associações; Investimentos (CVC⁷) e Aquisições.

Qualquer que seja o objetivo e a iniciativa selecionada a empresa deve atentar para um processo estruturado que considere, Objetivos; Iniciativas; Modelo de operação; e KPIs: Indicadores chave de desempenho.

Os 2 Cs: modelos de geração de inovação

Uma inovação, em geral, é uma combinação de ideias que vão sendo validadas e transformadas, e então incorporam-se novas ideias e repete-se o ciclo, até formar um produto ou serviço.

Há dois modelos básicos de como conduzir a inovação: Construir – modelo de colaboração, e; Comprar – modelo de aquisição. É bom que o modelo selecionado seja aderente à Cultura Organizacional.

Empresas onde prevalecem culturas abertas, voltadas à agilidade, à formação de redes e com baixos anticorpos ao que vem de fora podem ser mais bem-sucedidas com o modelo de colaboração. Já aquelas mais hierárquicas ou que tem objetivos estratégicos claros para o processo de inovação, por exemplo de acquihiring⁸, podem se dar melhor com o modelo de aquisição.

O mindset das startups

Grandes empresas têm muito a aprender com as startups sobre como desenvolver uma solução para um problema.

A primeira lição é que se deve ter foco no problema e não foco na solução. Considerar o problema a partir de uma mente aberta amplia as possibilidades de solução.

A centralidade no cliente (ver mais no item O cliente no centro) é o segundo aprendizado importante, e deve estar presente em tudo o que a empresa faz.

Ao desenvolver novos produtos, não se deve definir a priori quem será o “dono”. O produto pode mudar ao longo de seu ciclo de desenvolvimento e a decisão de quem será responsável pela comercialização vem mais tarde.

Quanto ao atendimento e captura de informação, atribuir autonomia na “ponta”, em quem fala com o cliente, é prática essencial.

E, finalmente vem a questão da incerteza e risco. A forma de conduzir a solução de um problema pelas startups difere substancialmente das empresas tradicionais. Alguns princípios são: (a) use o que tem à mão; (b) gaste o que tem de recursos; (c) busque parceiros onde estiverem; (d) faça do limão uma limonada; e (e) pilote o avião pois o futuro é imprevisível.

Colaboração não é solução para tudo

O processo de colaboração é natural nas startups, até porque são poucas pessoas usando todo o estoque de conhecimento disponível desenhando a melhor experiência para o usuário.

Nas grandes organizações Squads⁹ podem funcionar bem para superar as barreiras dos silos e pipelines próprios.

Nas áreas de back office, onde normalmente há pouco espaço para criação e muita necessidade de eficiência, uma estrutura centralizada pode funcionar melhor até que o produto comece a escalar.

O consumidor no centro

Em geral, à medida em que crescem, as empresas se organizam e se especializam em função de linhas de produto, perseguem as próprias metas e perdem a visão do usuário final.

Mapear a jornada de seus usuários e reorganizar a estrutura interna pode ser uma evolução. Equipes multidisciplinares que analisam o passo a passo do cliente e usam metodologias ágeis ajudam a evoluir em pequenos passos e aproximar a empresa do cliente.

Mas ainda não é centralidade no cliente, o que acontece quando o lado emocional da relação do cliente com a marca e os produtos é compreendida. Centralidade no cliente é pensar e sentir como o cliente. “O problema do ronco é de quem ouve, não de quem ronca!”

A centralidade no cliente deve ser debatida internamente para que seu significado seja entendido por todos e reflita nas decisões tomadas.

Desafios para empresas tradicionais

O processo de inovação é altamente ineficiente, pressupõe testar, errar e testar novamente, eventualmente pivotar, até acertar. Thomas Edison descobriu cerca de 2.000 formas de não fazer a lâmpada até acertar.

Organizações que não lidam bem com as falhas acabam criando um ciclo que tende a  distanciá-las cada vez mais de iniciativas inovadoras. Fracasso é o fim de um processo enquanto falha é uma oportunidade de aprendizado que dá mais consistência e conhecimento ao processo.

A inovação não precisa ser voltada unicamente a produtos e serviços, mas também às diversas dimensões do modelo de negócio, aos canais de distribuição e outras dimensões da oferta ao cliente e seu relacionamento.

O ecossistema da inovação aberta

O ecossistema da inovação aberta tornou-se uma verdadeira indústria, com diferentes participantes, cada um desempenhando o seu papel. Em diversas regiões do mundo, tais como Vale do Silício, Israel, China, Índia, Estônia, Canadá e França, há ecossistemas exemplares oferecendo apoio às startups e produzindo resultados notáveis. No Brasil isso também acontece.

Uma empresa que está querendo se aproximar de startups precisa necessariamente se aproximar do ecossistema que está ao seu redor, o que é chamado de estratégia de inovação aberta, em que os desenvolvimentos são conduzidos em parceira com terceiros.

Não há um caminho único e estruturado para se desenvolver as soluções desejadas, mas provavelmente o problema deve estar sendo abordado em outros lugares, e a velocidade é fator preponderante na definição de quem será o vencedor.

Quando uma startup encontra agilidade no relacionamento com uma empresa, isso se dissemina rapidamente. A estratégia de inovação aberta deve considerar o relacionamento com diversos participantes, tais como Fundos de Venture Capital, Governo, Investidores-anjo, Aceleradoras e Incubadoras, Universidades e Centros de pesquisa, Hubs de inovação e Associações.

Como trabalhar com startups

Empresas tradicionais têm se aproximado de ecossistemas de startups para explorar oportunidades. Há dois passos importantes a serem seguidos para evitar que a iniciativa seja malsucedida: (a) Definir claramente o que será medido (KPIs) e os próximos passos; (b) Definir um patrocinador da área de negócios para liderar os testes.

A relação entre empresas tradicionais e startups não é simples. São organizações muito diferentes com estruturas distintas, recursos diferentes, governanças diversas e culturas distantes umas das outras. Isso posto, veja a seguir mais algumas recomendações relevantes.

Contratação: Antes de estabelecer uma parceria com uma startup a empresa deve se conscientizar que a contratação é diferente daquela tradicional. As exigências deverão ser menores.

Operação: Deve haver uma equipe dedicada, o que significa que essas pessoas terão como objetivo fazer o projeto evoluir e que terão maior agilidade para responder às demandas.

Velocidade: As startups têm, em geral, a percepção de que as empresas tradicionais são lentas. Estruturas hierarquizadas, Compliance e Gestão de Risco costumam se interpor no processo de tomada de decisão e para uma startup isso é muito sério, pois não costumam ter um colchão de liquidez para estas situações.

Customização: Empresas tradicionais estão acostumadas a soluções tailor-made, e costumam pedir muitas alterações na solução. É importante avaliar o que é viável ser solicitado para não colocar em risco o projeto.

Aplicação dos métodos ágeis

Tudo começou em 2001 quando dezessete especialistas em desenvolvimento de software escreveram e publicaram o Manifesto Ágil:

• Indivíduos e interações – mais do que processos e ferramentas
• Software em operação – mais do que documentação abrangente
• Colaboração com o cliente – mais do que negociação de contratos
• Responder às mudanças – mais do que seguir um plano

Os métodos ágeis ganharam terreno junto às startups e empresas de TI, e foram seguidas pelas grandes empresas. Nas startups, squads viraram uma tendência, até porque a falta de recursos obriga que todos colaborem intensamente na solução do problema.

Equipes multidisciplinares são especialmente válidas quando o desenvolvimento é incremental, baseado em testes e feedback, alta capacidade de adaptação e modificação do escopo ao longo do ciclo de vida.

Quando a coordenação deve se sobrepor à colaboração, modelos tradicionais são mais recomendados. Mesmo assim, projetos dirigidos por sprints¹⁰ de três meses com times de alta diversidade e densidade de talentos são cada vez mais comuns nas organizações tradicionais.

Unlearning – a importância de desaprender

“Já tentamos algo parecido no passado e não deu certo!”

Quem já não ouviu isso antes? Esse comportamento cria a tendência de se concentrar em aplicar modificações meramente incrementais ao invés de tentar soluções muito diferentes.

Precisamos desaprender e reaprender. Pensamos de forma linear, mas a tecnologia se desenvolve de forma exponencial.

O que podemos aprender com as startups? Olhar para o problema sem pensar na solução! Fale apenas sobre o problema – do ponto de vista do usuário – durante trinta minutos. Fale sobre a dor que quer resolver, sem mencionar a solução ou o produto.

Ler o livro Exponential Organizations, de Salim Ismail e Yuri van Geest da Singularity University.

Chutzpah

Uma palavra em hebraico que não tem tradução em português. O que mais se aproxima é “ousadia”. Traz em seu bojo o comportamento de desafiar ideias independentemente da posição hierárquica em que se está. Explica, em boa parte, o sucesso da pequena nação israelense, tanto em se defender quanto em gerar inovações tecnológicas que impactam o dia a dia das pessoas.

Muitos grandes empreendedores adotaram esse comportamento: Elon Musk (Tesla, SpaceX), Larry Page e Sergei Brin (Googgle), Steve Jobs (Apple).

Inovação é sobre execução

O poder da execução fica claro ao se notar que entre a ideia e o sucesso está a execução.

É um pensamento limitador pensar que não se é criativo o suficiente para ser inovador. Todos já fomos crianças, e toda criança é criativa. Inovação depende muito mais de todo o ambiente ao redor – estratégia, processos e cultura – do que das ideias em si. O homem é o ser com maior capacidade de adaptação da história.

Empreender é criatividade, mas é também resiliência, enfrentar as adversidades e manter o otimismo e capacidade de seguir em frente.

No microcosmo das organizações a resistência está ligada ao medo das consequências das mudanças. Não se pode usar o modus operandi normal da empresa – governança e modelo operacional – na inovação. E é preciso Paixão. Sofrer e suportar a dor!

Para os interessados na fonte, clique aqui para acessar o link do livro na Amazon.

¹ Guilherme Horn é Diretor de Estratégia e Inovação no banco BV, Docente da Singularity University, Membro de Conselho, Futurista e Especialista em inovação.

² Um líder do setor. Uma empresa que pode, por exemplo, possuir a maior participação de mercado ou ter influência dentro do setor.

³ Unbundling é o processo pelo qual uma empresa com várias linhas de negócios diferentes retém os negócios principais enquanto vende, cinde ou separa ativos, linhas de produtos, divisões ou subsidiárias.

⁴ Unit economics descreve as receitas e custos de um modelo de negócios específico em relação a uma unidade individual. Uma unidade se refere a qualquer item básico quantificável que cria valor para um negócio. Assim, a economia da unidade demonstra quanto valor cada item – ou “unidade” – gera para o negócio.

⁵ Branding é a forma de identificar sua empresa. É como seus clientes reconhecem e experimentam seu negócio. Uma marca forte é mais do que apenas um logotipo – ela se reflete em tudo, desde o site na web até o estilo de atendimento ao cliente, uniforme da equipe, instalações, e materiais de marketing e publicidade.

⁶ Hackathons são eventos que reúnem desenvolvedores de software, designers e outros profissionais relacionados à área de programação, com o intuito de em período curto criarem soluções inovadoras para algum problema específico.

⁷ Corporate Venture Capital (CVC) é o investimento em uma startup por parte de uma corporação visando obter retornos financeiros e/ou estratégicos.

⁸ Acquihiring é um termo formado a partir das palavras, em inglês, acquisition (aquisição) e hiring (contratação) criado para designar a compra de empresas não pelo que produzem, mas pelo seu quadro de funcionários.

⁹ Squad é um pequeno grupo de pessoas atuando em equipe multidisciplinar, com uma tarefa específica.

¹⁰ Sprint é um conceito utilizado em gerenciamento de projetos e representa cada uma das fases do projeto, definidas em espaços específicos de tempo.