Ter um posicionamento estratégico claro ajuda a fixar e manter a imagem da organização no mercado, permitindo que os consumidores possam reconhecê-la mais facilmente, distinguindo-a de seus concorrentes e estabelecendo um elo de confiança.
Para Porter (1996), o posicionamento pode ser amplo ou estreito e exige um conjunto especializado de atividades. As posições estratégicas podem basear-se, segundo o autor, em três fontes distintas, mas não mutuamente exclusivas:
1. Posicionamento baseado na variedade de produtos – consiste na utilização de conjuntos distintos de atividades para produzir melhor determinados produtos ou serviços. Serviço/custo ou produto/custo são atrativos para o cliente. O gerenciamento da cadeia de valores torna-se fundamental para conseguir este atrativo. Empresas com posicionamento em variedade de produto ou serviços podem atender vasta gama de clientes, mas para a maioria destes clientes satisfará apenas um subconjunto de suas necessidades.
2. Posicionamento baseado em necessidades – consiste justamente em atender a maioria ou todas as necessidades de um determinado grupo de consumidores.
3. Posicionamento baseado no acesso – consiste em utilizar um conjunto de atividades para alcançar da melhor forma os consumidores. Acesso pode ser, por exemplo, em função da geografia (clientes rurais e urbanos), ou da escala (pequenos e grandes) dos consumidores.
Assim o posicionamento é determinado em função de um conjunto especializado de atividades que possa representar a característica da fonte escolhida. E sua essência está na opção por atividades diferentes daquelas dos concorrentes.
Ainda, segundo Porter (1996), o sucesso de uma estratégia depende de se fazer muitas coisas bem e de integrá-las. O posicionamento estratégico estabelece as regras de trade-offs (trocas de algumas vantagens em benefício de outras) que definem como as atividades individuais serão configuradas e integradas.
Um posicionamento estratégico deve ter um horizonte temporal de pelo menos dez anos, e não apenas um ciclo de planejamento. Mudanças freqüentes de posicionamento acarretam em altos custos.
Muitas empresas procuram o crescimento fácil, acrescentando características, produtos ou serviços, sem triagem ou sem adaptá-los à estratégia. Mas isto é perigoso, pois meios-termos e inconsistência na busca do crescimento levarão a erosão da vantagem competitiva da empresa. Tentativas de competir de várias maneiras criam confusão e enfraquecem a motivação e o foco organizacional.
Hax e Wilde (2000) propuseram uma variação do modelo utilizado por Porter (1996), que batizaram de Modelo Delta, que reflete as diversas formas de competir na economia atual e que visa ajudar os executivos a lidar com os novos desafios de complexidade, incerteza e mudanças.
O Modelo Delta baseia-se em três opções estratégicas:
1. Melhor produto – concorrência baseada no produto, em geral baixo custo ou posicionamento diferenciado.
2. Soluções para os clientes – concorrência baseada no cliente, redução dos
custos do cliente ou aumento dos lucros do cliente.
3. Lock – in do sistema (sistema fechado) – concorrência baseada no sistema, ou seja, amarração dos complementares, afastamento do concorrente, utilização de padrões próprios.
Segundo seus criadores, essa abordagem define posicionamentos que refletem novas fontes de lucratividade, alinha estas opções de estratégia às atividades (processos) da empresa, e introduz processos de adaptação capazes de responder continuamente a um ambiente de incertezas e mudanças, ajudando os executivos a lidar com os novos desafios.
Cada uma dessas posições estratégicas passa ainda, por quatro estágios:
1. Projeto dominante – Os clientes são atraídos por um produto que se destaca nos requisitos que mais lhes importa.
2. Reter o Cliente – aprimorar o produto através da oferta de serviços que o tornem mais atraentes. Ex.: Assistência Técnica
3. Afastar concorrência – Quatro forças contribuem para afastar a concorrência:
– restrições dos canais de distribuição
– marcas que criam demandas
– fluxo contínuo de novos produtos
– registro de patentes
4. Ser detentora do padrão – Existem duas exigências:
– o custo de mudar de fornecedor deve ser alto para o cliente
– deve ser difícil para o concorrente copiar o produto
Hax e Wilde (2000), consideram como sendo dois os grandes desafios para as organizações do mundo atual: a definição da visão de uma empresa e colocar em prática a estratégia. Para a definição da visão, oferecem mecanismos através da descrição dos três posicionamentos estratégicos. E para ligar a estratégia à execução, existem os processos de adaptação, que descobrem os processos – chave do negócio, alinham o papel destes processos à estratégia, buscam a integração para gerar uma ação unificada, e incorporam mecanismos de feedback para assegurar a flexibilidade e a mudança em um mercado incerto.
São três os processos de adaptação:
1. Eficácia operacional;
2. Foco no cliente;
3. Inovação.
As empresas devem adequar seus processos de adaptação a seu posicionamento estratégico, mudando, se necessário, as atividades diárias para que consigam implementar suas estratégias.
O feedback é um componente essencial do Modelo Delta, e são os seguintes os mecanismos para sua obtenção:
– Estabelecer hipóteses
– Identificar variações que reflitam os impulsionadores de custo, de receita e lucros do negócio. Cada processo de adaptação possui um conjunto próprio de impulsionadores, que mudam de acordo com o papel do processo.
– Admitir que o futuro é imprevisível e comprometer-se com um fluxo contínuo de experimentação, pois a otimização pode representar um ideal inatingível que pode ser mais destrutivo que construtivo.
– Medir e classificar o desempenho em profundidade, utilizando as medições granulares, ou seja, fazer avaliações sob medida para cada posicionamento estratégica, conforme o processo de adaptação.
O Modelo Delta começa com a escolha de uma posição estratégica diferenciada passando em seguida para a integração dos processos coletivos.
A complexidade e a incerteza do mercado são problemas para a implantação de qualquer plano. Para tanto, a estratégia necessita de uma adaptação contínua.
Em um modelo de gestão do desempenho, é fundamental prever um mecanismo de retroalimentação, de forma a utilizar os resultados obtidos como dados para a formulação dos novos direcionamentos estratégicos, além de poder utilizá-los também em eventuais correções de posicionamento, caso a organização tenha falhado em sua determinação.
